Анализ стратегии по трем окружностям

Первый круг – это общее мнение руководителей о потребностях клиентов в целом или отдельных групп клиентов.

Стратегическое планирование само собой подразумевает, что руководитель продумывает будущее развитие компании. Естественно, ему хочется, чтобы компания приносила прибыль. Для этого нужны преимущество над конкурентами и уникальные товары, услуги, предложения, подходы к снижению затрат и так далее.

Вот только аналитические выкладки сейчас не всегда способствуют активизации мыслительных процессов. Зачастую, чтобы их понять, требуется слишком много времени. Иногда зерно истины в них найти не легче, чем иглу в стоге сена. Уж тем более оценить и принять конкретное решение.

Тогда на помощь может прийти геометрическая модель. Визуализация идеи у многих — сильная сторона. Достаточно нарисовать три круга. Дальше нужно почувствовать себя сторонним наблюдателем за работой фирмы или потребителем вашей же продукции. Естественно, в разработке стратегии участвуете не только вы, а целая команда.

Последовательно отвечайте на вопрос: что ценят ваши клиенты? К примеру, для них важно быстрое обслуживание, потому что они не хотят терять время или у них есть дела на работе или дома.

К слову, если посмотреть на вашу работу и компанию в целом со стороны клиента, то сразу видно жизненные ценности вашей левой аудитории.

Итак, профессоры Джоел Урбани и Джеймс Дэвис представляют нам три круга:

Второй круг – это ваше представление о том, что думают об услугах компании потребители.

Третий круг – представление группы о том, как потребители оценивают работу компаний-конкурентов.

Обратите снимание, насколько большая зона перекрытия первого и второго круга. Именно она обозначает, насколько же ваши предложения интересны клиентам, удовлетворяют ли они их потребности.

А вот пространство, которое осталось без пересечений, можно считать потенциалом вашей компании. Его вам предстоит заполнить в будущем, чтобы фирма добилась успеха, прибыли, конкурентоспособности и так далее.

Конечно, не перекрытую сейчас зону можно рассматривать как неудовлетворенные запросы клиентов. Но даже самые успешные фирмы не смогут при таком исследовании полностью перекрыть пространство первого и второго круга, удовлетворив абсолютно все потребности аудитории.

Для примера специалисты приводят опыт Procter & Gamble. Если бы потребностей не осталось, то потребители ни за что не стали бы требовать от производителя изобрести принадлежности для мытья и подметания полов Swiffer. Руководствуясь логикой, можно предположить, что в противном случае специалистам Procter & Gamble пришлось бы сначала досконально проанализировать проблемы, с которыми люди сталкиваютися, прибирая свой дом. Времени на это ушло бы очень много.

Однако на развитие фирмы не повлияло то, что идею подкинули извне. Сейчас объем продаж фирмы в сегменте продуктов по уходу за домом увеличился на десять с лишним процентов, стало очевидно, что во многом это произошло благодаря Swiffer.

Главное для компании — реакция на проблемы клиентов. Если руководство слышит своих потребителей, то открывает потенциал на будущее. Другими словами, если люди нуждаются в каком-то изобретении, то они смогут подождать, пока компания, услышавшая об их проблеме, его не изобретет. А за покупкой придет именно к ним.

После исследования пересечений первого и второго круга, в дело вступает третий. Это представление группы о том, как потребители оценивают работу компаний-конкурентов.

Эксперты утверждают, что все области внутри каждого круга имеют большое значение для стратегии, но самые важные для создания конкурентного преимущества — это А, В и С.

Каждая из этих областей может ответить на конкретный вопрос. Например, по части А следует спросить: насколько значительны и стабильны наши уникальные преимущества? Основаны ли они на каких-то исключительных возможностях?

Для сектора B в данной ситуации пойдут вопросы: эффективно ли мы работаем там, где идем наравне с конкурентами? 

А вот через сектор С можно узнать: какое же оружие нашей компании станет достойным ответом для конкурентных сил?

В данном анализе есть место гипотезам. Другими словами, разрешается на каждый из вопросов выдвинуть несколько ответов, чтобы потом последовательно обсудить каждый из них. А лучше провести опрос среди потребителей. В процессе часть теоретических ответов, естественно, будет опровергнута, останутся наиболее близкие к истине.

Кстати, если грамотно работать с этой схемой, то можно прийти к уникальным открытиям. К примеру, вы сможете наконец понять, чем можно заполнить пространство сектора Е, какие здесь есть возможности для развития и роста всей компании.

К тому же интересно будет посмотреть на сектора D, F и С. Эти продукты или услуги ваших конкурентов больше не нужны людям, однако компании продолжают ими заниматься. Это тоже самое, если бы вам удалось найти слабое место в обороне своего противника. Полученную информацию можно использовать в своей работе.

К примеру, производитель химикатов для сельского хозяйства Zeneca Ag Products узнала, что один из ее наиболее важных дистрибуторов непрочь увеличить объем закупок, но лишь при условии, что Zeneca откажется от идеи проводить рекламные кампании силами своих дистрибуторов. Для них это было слишком трудоемко, но менеджеры Zeneca, не зная этого, считали такую рекламную поддержку главной пружиной своих продаж.

По мнению экспертов, анализ трех кругов открывает руководителям глаза на то, сколь мало внимания клиенты обращают на область А (преимущества перед конкурентами), которую они считали самой главной.

О недостатках

Однако российские эксперты отмечают и недостатки в этой теории.

Во-первых, схема ориентирована на продукт, но не на бизнес-концепцию.

Во-вторых, не обеспечивает проактивности.

В-третьих, не учитывает влияния внешней среды.

И наконец в-четвертых, базируется на собственном представлении о мнении потребителей и их потребностях. Стратегические беседы происходят обычно между десятком руководителей много лет подряд. Каждый может продолжить предложение за другого. В таких условиях ничего нового не узнаешь.

К слову:

Противники изложенной теории приводят в противовес книгу Гэри Хэмела (Gary Hamel) «Во главе революции». Вот отрывок из нее:

«Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит, скорее всего, поступенчатый, нежели радикальный характер. Конечно инкрементальные инновации лучше, чем ничего, но в сложном мире новое богатство могут создавать только нелинейные идеи. Мышление в терминах бизнес-концепции, а не продукта, значительно расширяет поле для инноваций».

Похожие материалы по теме