Как принять быстрое решение на благо бизнесу?

Сейчас, когда от скорости принятия решения зависит успешность вашей организации, приходится все делать очень быстро. Наверно, для этого бизнес-тренеры и придумывают все новые методики. Предлагаю рассмотреть метод принятия решений Fast. Мы будем рады, если он сделает вашу работу легче.

Сейчас, когда от скорости принятия решения зависит успешность вашей организации, приходится все делать очень быстро. Наверно, для этого бизнес-тренеры и придумывают все новые методики. Предлагаю рассмотреть метод принятия решений Fast. Мы будем рады, если он сделает вашу работу легче.

Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х годов XX века. В 90-х годах этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее RAPET. Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют «экспресс») в работе с клиентами по всему миру.

Любая компания и организация старается сосредотачивать усилия на улучшении своих бизнес-процессов. Как внутренних, так и внешних. В конце концов от этого выигрывает компания, увеличивается эффективность и, соответственно, растут прибыль и потенциал. Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих и рамках основных процессов. Все это приводит к к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство либо одобряет, либо отвергает предложенные улучшения.

С какой стороны подойти В принципе здесь есть четыре подхода. Это методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса и его реинжениринг. Но сейчас остановимся на методике быстрого анализа решений.

Улучшение бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, которые мы перечислили выше.

Три из четырех подходов (бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса) были описаны в книге «Performance Improvement» («Улучшение деятельности», McGraw-Hill, 1991). Методика быстрого анализа решения является новейшим подходом, разработанным для нахождения и быстрого «пожинания» самых доступных «плодов», произрастающих «на ниве» наших бизнес-процессов. Поскольку подходы к улучшению бизнес-процессов (за исключением FAST) широко обсуждается повсюду, в данной работе они будут только обобщены.

Метод быстрого принятия решений Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.

2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)

3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.

4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По прошествии 1–2-х дней заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев.

Начнем с команды

В первую очередь просто необходимо создать команды и определить, кто в нее войдет. Именно они в последствии и займутся улучшением бизнес-процессов. Обычно сюда входят руководители и специалисты отделов, которые не понаслышке знают о проблемных местах и точках организации. Главное, чтобы взгляд этих людей был объективным.

Во главе команды идет непосредственно руководитель. Он как правило наделен полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

Выделим важное

На этом этапе члены команды должны по полочкам разобрать всю работу вашего предприятия. Конечно, основную роль здесь будут играть ключевые бизнес-процессы. Вокруг них будет впоследствии крутиться вся работа. Сейчас же нужно понять, как эти процессы связаны между собой именно в вашей компании. Без этого просто не найти способа для их улучшения. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето (20% / 80 %).

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание.

Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5–10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75–80% всех затрат. В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10–20% затрат. И, наконец, группу С составляют остальные 60–75% процессов, «съедающие» всего 5–10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А. После этого неплохо было бы сделать анализ ликвидности активов.

Оптимизируем бизнес-процессы

Как только все анализы проведены самое время приступать непосредственно к работе. Другими словами начинаем улучшать те бизнес-процессы, которые мы выделили в качестве основных, а потом с помощью анализа ликвидности упорядочили. В принципе, у нас все это сделано в предыдущем пункте.

Кстати, при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

Во-первых, введем систему учета. Будем прописывать все деньги и зартраты сотрудников, которые затрачиваются каждый день над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

А вот от того, что введен четкий порядок оформления заявок сокращаются затраты. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты, и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

Оценим результаты

После трех месяцев работы в таком стиле и режиме мы вполне можем снизить затраты на 5–15%, сократить производственный цикл и улучшить состояние расчетов предприятия. Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия.

Отметим, что многие фирмы, «залатав» в трехмесячный период основные «дыры» в своей деятельности, в дальнейшем не считают нужным проводить мероприятия по улучшению бизнес-процессов. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения. Только постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов позволит предприятию быть конкурентоспособным и успешно развиваться.

На личном опыте от журнала "Советник руководителя"

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК "Сухой" (г. Москва):

- Необходимость оптимизации бизнес-процессов зачастую вызвана ростом продаж компании и соответствующими изменениями ее структуры. Это период перехода от компании-"тусовки" к компании-"корпорации". Кроме того, из-за амбициозных покупок и частичной потери управляемости почти всегда возникают сложности с финансами.

Олег Данилов, старший консультант компании Ernst & Young (г. Москва):

- Методы экспресс-оптимизации не решают задач комплексного реинжиниринга бизнес-процессов. Они могут быть неплохим началом проекта, хорошей основой для первичного анализа, но детальная разработка системы управления предприятием начинается с формирования его стратегии. На реализацию стратегии влияет не только организационная структура предприятия, но и многие другие инструменты управления: бизнес-процессы и политика распределения ответственности, возможные риски, система ключевых показателей эффективности и управленческой отчетности.

Похожие материалы по теме

12 тезисов Михаила Хазина

29 ноября в Кирове побывал Михаил Хазин. Российский экономист и бывший чиновник администрации президента России приехал не просто так.